La Chine utilise un terme pour désigner cette course effrénée vers le bas : « neijuan » (内卷), ou « involution ». Alors que les usines produisent plus de biens que les consommateurs nationaux ne peuvent en absorber et que les entreprises se disputent des marges de plus en plus faibles, les entrepreneurs chinois se tournent de plus en plus vers l’étranger (出海) à la recherche de meilleurs horizons, en particulier dans les pays du Sud.
Pourtant, où qu’ils aillent, le spectre de l’involution les poursuit.
En 2025, les échanges commerciaux entre la Chine et l’Afrique ont bondi de 17,7 %, atteignant le chiffre record de 348 milliards de dollars. Derrière ces chiffres en plein essor se cache toutefois une réalité plus dure. Nie Shaorui, un entrepreneur chinois qui vit au Kenya depuis 15 ans et tient le compte WeChat très suivi « Xiao Nie Talks Africa », a décrit dans un essai récent comment cette même concurrence implacable s’est installée au Kenya, laissant de nombreuses entreprises chinoises lutter pour leur survie.
« Partout où il y a des Chinois, il y a de l’involution », a écrit Nie. Alors que les réussites d’une poignée de chanceux sont largement célébrées, a-t-il averti, les nouveaux arrivants voient rarement « les usines vides et les créances irrécouvrables laissées par ceux, bien plus nombreux, qui ont échoué ».
Voici un extrait traduit de son essai, intitulé « Les entreprises chinoises au Kenya ont été écrasées par l’involution » :
Il y a trois ans, je dirigeais une usine de lessive en poudre. À première vue, les barrières à l’entrée dans ce secteur semblent relativement faibles. On peut acheter du matériel en Chine, s’approvisionner en matières premières sur place, et il existe une réelle demande sur le marché. Beaucoup de gens pensent qu’avec la main-d’œuvre bon marché du Kenya et le fait que la lessive en poudre soit un produit de première nécessité, il suffit de monter une usine et de mettre ses produits en rayon pour gagner de l’argent.
Mais la réalité est bien plus complexe. En l’espace d’un an seulement, j’ai vu plus de cinq usines détenues par des Chinois fermer leurs portes. Les investissements étaient relativement modestes, allant de quelques millions de yuans à moins de 5 millions de yuans (700 000 dollars) par usine. Les machines étaient toujours là, les bâtiments d’usine tenaient toujours debout et la demande pour leurs produits persistait. Pourtant, au final, elles n’ont tout simplement pas pu rester à flot.
Pourquoi ces usines ont-elles échoué ? Le Kenya dispose d’un marché, mais des défis concrets font le fossé entre la demande et la rentabilité. L’achat des machines n’est qu’un début. Pouvez-vous garantir un approvisionnement régulier en matières premières ? Vos produits répondent-ils aux exigences des clients ? Pouvez-vous mettre en place des canaux de distribution, gérer le personnel local et percevoir les paiements dans les délais ? Chacune de ces étapes a un coût.
Pour les petites usines, le plus grand danger réside dans le flux constant de dépenses. Les commandes peuvent sembler abondantes, mais la logistique, les taxes, le loyer, le gaspillage et les délais de paiement allongés grignotent progressivement les bénéfices. On croit se lancer dans la fabrication, pour découvrir qu’il faut également gérer les achats, les ventes, le dédouanement, les finances, les ressources humaines et le service après-vente, tout en faisant face à d’innombrables problèmes imprévus. De grandes entreprises comme le groupe Sunda ont déjà construit des usines capables de produire des centaines de tonnes de lessive en poudre par jour. Pour les petites entreprises ordinaires, il est extrêmement difficile de leur faire concurrence. En réalité, elles n’ont aucune chance.
Guerres des prix et créances irrécouvrables : les entreprises chinoises sous pression
La situation devient également de plus en plus difficile pour les sociétés purement commerciales. Autrefois, certains pensaient pouvoir simplement importer des marchandises de Chine et trouver des clients au Kenya, en tirant profit de la différence de prix sans avoir à construire d’usines ni à investir dans des équipements. Mais l’information devient de plus en plus transparente. Les clients peuvent désormais comparer directement les prix, tandis que les concurrents peuvent facilement s’approvisionner en produits identiques, ce qui réduit les marges bénéficiaires à chaque nouvelle vague de concurrence.
Vous pouvez proposer un prix aujourd’hui, pour voir quelqu’un d’autre vous sous-cotter dès demain en acceptant une marge bénéficiaire légèrement inférieure et en vous ravissant votre client. Même de légères fluctuations des frais d’expédition, des taxes, des taux de change ou des coûts de stock peuvent anéantir le maigre bénéfice qui reste. Les sociétés de négoce peuvent sembler peu gourmandes en actifs, mais elles peuvent facilement s’enliser dans les factures impayées et les stocks. Les marchandises ont déjà été expédiées, mais les paiements tardent à arriver. Les clients demandent quelques jours supplémentaires, tandis que les fournisseurs s’attendent toujours à un paiement dans les délais. Plus votre activité s’intensifie, plus vos créances augmentent. Les chiffres de vente semblent de plus en plus impressionnants sur le papier, mais les liquidités en banque se raréfient.
Les créances irrécouvrables sont encore plus problématiques. Les clients locaux peuvent faire toutes sortes de promesses lors de la réception des marchandises, mais une fois le paiement dû, ils peuvent tarder à régler, payer en plusieurs versements, voire tout simplement disparaître. Pour conserver leurs clients, les sociétés de négoce hésitent souvent à cesser immédiatement de les approvisionner.
Pour continuer à exercer leur activité, elles n’ont d’autre choix que d’accorder des délais de paiement plus longs. Il en résulte des bénéfices maigres, les entreprises assumant elles-mêmes l’intégralité du risque. Une seule créance irrécouvrable peut anéantir des mois de bénéfices. Plusieurs créances de ce type successives peuvent transformer toutes ces ventes durement gagnées en argent qui ne sera jamais récupéré.
Sans produits distinctifs que les concurrents ne peuvent pas facilement reproduire ni canaux de distribution stables, les sociétés commerciales doivent souvent se livrer à une concurrence sur les prix pour gagner des clients et leur accorder des crédits pour les fidéliser.
Elles finissent par se retrouver prises au piège dans un cercle vicieux de « marges de plus en plus faibles, de délais de paiement de plus en plus longs et de créances irrécouvrables en constante augmentation ». En apparence, l’entreprise continue de fonctionner. En réalité, elle finance ses clients.
Le Kenya ne manque ni de plans de développement ni de grands projets. De temps à autre, le gouvernement annonce de nouveaux objectifs et dévoile des plans de développement, vantant l’industrialisation, les infrastructures, l’industrie manufacturière et ses ambitions de devenir une plaque tournante régionale.
Chaque projet semble grandiose, certains allant même jusqu’à prévoir un réseau de métro d’ici 2030. Mais un long chemin sépare les projets sur le papier des contrats, des chantiers et des paiements reçus. De nombreux projets restent bloqués au stade des négociations, du financement ou des préparatifs. Les entreprises ordinaires ont peu accès à ces projets et ne disposent pas des ressources nécessaires pour couvrir les investissements initiaux.
Même lorsque des opportunités se présentent, les projets d’infrastructure exigent souvent des entreprises qu’elles avancent leurs propres fonds, supportent de longs délais de paiement et se frayent un chemin à travers des procédures de règlement complexes. Les petites entreprises peinent à obtenir des financements abordables, et l’argent qu’elles investissent peut mettre longtemps à être rentabilisé. Elles peuvent avoir des projets en portefeuille, mais peu de liquidités sur leurs comptes. Même le projet le plus prometteur peut entraîner une petite entreprise à la faillite.
Les grands investisseurs chinois évincent leurs concurrents plus modestes
Ces dernières années, de plus en plus de grands investisseurs chinois se sont implantés au Kenya. Les investissements s’élèvent souvent à plusieurs centaines de millions de yuans : ces entreprises achètent des terrains, construisent des usines, agrandissent des parcs industriels et mettent en place des réseaux de distribution. Elles arrivent avec des plans pour des activités industrielles complètes.
Cet afflux de capitaux apporte des équipements, des capacités de production et des chaînes d’approvisionnement, mais il fait également grimper les coûts des terrains, des locaux industriels et de la main-d’œuvre qualifiée. Autrefois, il était possible de louer une usine, d’acheter quelques machines et de se constituer progressivement une clientèle, ce qui permettait peut-être de se frayer un chemin pour survivre. Aujourd’hui, les grands projets se disputent les terrains, ce qui fait grimper les coûts des locaux industriels, tandis que les fournisseurs préfèrent de plus en plus travailler avec de gros clients.
Les grandes entreprises peuvent utiliser leurs ressources financières pour gagner du temps, leur taille pour faire baisser les coûts et leurs réseaux de distribution pour conquérir des parts de marché. Pour les petites entreprises qui partent de zéro, même une légère pression sur leur trésorerie peut les priver des moyens de survivre assez longtemps pour que le marché arrive à maturité.
Le changement le plus évident est que tout le monde se fait désormais concurrence sur les prix, les conditions de paiement et les ressources au sein d’un même marché limité. Les grandes entreprises peuvent se permettre de maintenir des prix bas pendant un certain temps, tandis que les petites entreprises disposent de peu de marge de manœuvre pour absorber cette pression. Les grandes entreprises peuvent étendre leurs réseaux de vente, mais si les petites entreprises retardent le paiement des marchandises vendues, elles risquent d’avoir du mal à financer leur prochaine phase de production.
Le marché semble en pleine effervescence, avec une succession de salons professionnels, la construction d’un nombre croissant d’usines et des rayons de magasins de plus en plus bien approvisionnés en produits chinois. Mais toute cette activité ne se traduit pas nécessairement par des bénéfices. Pour de nombreuses petites entreprises, la concurrence au Kenya n’est plus de savoir « Y a-t-il des affaires à faire ? », mais « Combien d’argent restera-t-il une fois la transaction conclue ? ».
Le secteur immobilier en est un exemple encore plus frappant. Le marché immobilier kenyan semble en plein essor, avec une multitude de chantiers et de promoteurs, tandis que les grands investisseurs immobiliers chinois continuent d’affluer.
Pourtant, les prix de l’immobilier local n’ont pas augmenté au même rythme que toute cette activité au cours de la dernière décennie, alors même que la qualité et les normes de construction se sont améliorées et que les coûts du ciment, de l’acier, du transport, de la gestion de la main-d’œuvre, des équipements et des matériaux importés n’ont cessé d’augmenter.
Si l’on ajoute à cela les droits de douane, les taxes et divers coûts de transaction, ainsi que les longs délais de réalisation des projets, les promoteurs peuvent se retrouver avec des chiffres de vente impressionnants sur le papier, mais des bénéfices de plus en plus maigres dans leurs poches. Les bâtiments sont mieux construits et leur développement coûte plus cher, mais les prix de vente n’augmentent pas nécessairement au même rythme que les coûts.
Certaines personnes ne voient qu’un terrain et un bâtiment. Ceux qui ont de l’expérience voient toute la chaîne : acquisition du terrain, obtention des permis de construire, construction, financement, ventes, livraison et recouvrement des paiements, chaque étape pouvant grignoter les bénéfices.
Les gens viennent toujours au Kenya pour « tenter leur chance ». Certains n’ont jamais travaillé dans le secteur industriel mais partent du principe que les coûts sont bas, et décident donc d’ouvrir une usine. D’autres connaissent peu les préférences des consommateurs locaux ou les canaux de distribution, mais voient un ou deux magasins prospères et pensent pouvoir reproduire leur succès.
D’autres encore importent en bloc les pratiques de gestion chinoises, peinent à recruter du personnel adapté ou à gérer leurs équipes, puis rejettent la faute sur les employés locaux lorsque les choses tournent mal. La distribution, les ventes, la gestion et la trésorerie ne sont guère des domaines que l’on peut maîtriser simplement en « venant jeter un coup d’œil ».
Ceux qui échouent le font rarement savoir au grand jour. Ils ferment leurs usines, se débarrassent de leurs stocks, vendent leur matériel et partent discrètement. Leurs publications sur les réseaux sociaux cessent de mentionner cette expérience.
Les réussites, en revanche, sont partagées à l’infini, donnant l’impression que pour gagner de l’argent à l’étranger, il suffit d’avoir le courage de s’y aventurer. Au fil du temps, les nouveaux arrivants n’entendent parler que des histoires d’une poignée de chanceux, tout en ignorant les usines vides et les dettes impayées laissées par les nombreux autres qui ont échoué.
La guerre des prix entre les marques chinoises de smartphones en est un exemple flagrant. Pour conquérir des parts de marché, les marques lancent sans cesse de nouveaux modèles, baissent leurs prix et proposent des promotions. Les volumes de vente et la couverture du marché augmentent, et les consommateurs peuvent acheter des téléphones à moindre coût. Mais plus la concurrence est féroce, plus les marges bénéficiaires s’amenuisent, et de fortes ventes ne signifient pas à elles seules que les entreprises gagnent beaucoup d’argent.
Il en va de même au Kenya. Tout le monde veut vendre un peu plus, ouvrir quelques magasins supplémentaires et gagner quelques clients de plus. Au final, tout le monde baisse ses prix, et même si les parts de marché peuvent passer d’une entreprise à une autre, le secteur dans son ensemble ne devient pas nécessairement plus rentable. Les chiffres relatifs aux parts de marché peuvent paraître impressionnants dans un communiqué de presse, mais un communiqué de presse n’améliorera pas la trésorerie.
Pourquoi une main-d’œuvre bon marché ne garantit pas les bénéfices
Beaucoup affirment que l’avantage de l’Afrique réside dans sa main-d’œuvre bon marché.
Au Kenya, les coûts de main-d’œuvre sont peut-être effectivement inférieurs à ceux de la Chine, mais les autres dépenses ne le sont pas nécessairement. La location d’une usine d’environ 500 mètres carrés peut coûter environ 10 000 yuans par mois. Les équipements et matières premières importés s’accompagnent de frais de transport, de taxes et de frais de dédouanement.
Le financement est coûteux, les infrastructures peuvent être peu fiables, et les coûts administratifs et de mise en conformité sont également élevés. Les dépenses cachées sont également difficiles à prévoir à l’avance ; elles découlent des procédures administratives, des dépenses imprévues, des difficultés de communication et des retards. Les économies réalisées sur le papier en matière de main-d’œuvre peuvent rapidement être absorbées par le loyer, la logistique, les taxes, les stocks et les frais de gestion.
Ceux qui partent du principe que l’implantation d’une usine au Kenya doit forcément être moins coûteuse en se contentant de comparer les salaires des deux pays découvrent souvent que le véritable coût réside dans le niveau supplémentaire d’incertitude qui entoure presque tous les aspects de l’activité commerciale.
« Partout où il y a des Chinois, il y a de la surpopulation. » Cela ressemble à une blague, mais derrière cette expression se cache une façon bien connue de faire des affaires : dès que quelqu’un voit un secteur qui rapporte de l’argent, d’autres s’empressent de suivre ; dès que quelqu’un baisse ses prix, les concurrents se sentent obligés d’en faire autant ; dès que quelqu’un ouvre un magasin, d’autres veulent en ouvrir un aussi.
Mais le Kenya n’est pas un marché illimité. Le nombre de clients, leur pouvoir d’achat et leur capacité de paiement sont tous limités. Lorsque tout le monde investit dans des capacités de production, les acteurs finissent par se disputer les mêmes clients.
Lorsque tout le monde fait baisser les prix, ils doivent survivre avec des marges de plus en plus minces. À l’issue de cette concurrence acharnée, il se peut qu’il n’y ait pas de vainqueur clair, mais seulement des bénéfices érodés pour tout le monde.
Bien sûr, cela ne signifie pas que les Chinois devraient cesser de venir au Kenya, ni que ce pays n’offre plus d’opportunités. Il existe encore un potentiel de développement industriel et une véritable demande des consommateurs. Mais s’implanter à l’étranger n’est plus aussi simple que de dire : « La concurrence est trop féroce chez nous, alors allons gagner de l’argent ailleurs. »
Les vraies questions sont de savoir si vous disposez de canaux de distribution stables, si vous pouvez maîtriser vos coûts, si vous avez suffisamment de trésorerie pour faire face à de longs délais de paiement, si vous comprenez la réglementation locale et si vous êtes capable de faire fonctionner une entreprise pendant des années, plutôt que de vous contenter de mettre une usine en service.
Les machines abandonnées dans ces usines de lessive en poudre me rappellent que la leçon à retenir n’est pas « cette industrie ne vaut pas la peine d’être exploitée », mais qu’ouvrir une usine n’est jamais la même chose que diriger une entreprise.
Si vous disposez d’environ 5 millions de yuans (700 000 dollars) en Chine, gardez cet argent. Quoi que vous fassiez, ne vous laissez pas tenter par l’idée d’aller tenter votre chance en Afrique. À l’ère de la domination des grands capitaux, les gens ordinaires n’ont plus la possibilité de créer une entreprise à partir de rien. Ne croyez pas aveuglément ce que vous disent les influenceurs sur les réseaux sociaux.
Construire une usine est facile, et fabriquer des produits est facile. Le plus difficile, c’est de vendre ces produits, de recouvrer les paiements et de maintenir l’entreprise à flot face à une concurrence féroce. Les entrepreneurs chinois au Kenya sont déjà aux prises avec une concurrence acharnée. Si la prochaine vague de nouveaux arrivants se précipite avec du matériel et des capitaux simplement parce qu’ils ont entendu dire que « la main-d’œuvre est bon marché et le marché immense », je crains qu’ils ne laissent derrière eux qu’une énième usine fermée, une pile de factures impayées et une histoire qu’ils préféreraient ne raconter à personne.
Je vis au Kenya depuis 15 ans et j’ai des amis qui travaillent dans toutes sortes de secteurs. Ces dernières années, j’ai vu tout le monde réduire ses activités, se plaignant que de plus en plus de gens arrivent et qu’il devient de plus en plus difficile de gagner de l’argent. On pourrait dire que la situation est désormais presque identique à celle de la Chine.
Pourtant, les immeubles commerciaux destinés aux entreprises et aux résidents chinois, tels que la China-Kenya Trade City, Huaqiao City, Dragon City et China Mall, continuent de se multiplier. Les entreprises au service de la communauté chinoise parviennent peut-être encore à dégager quelques bénéfices, tout comme celles opérant dans des secteurs juridiquement douteux tels que la pornographie et les jeux d’argent.
Trop de gens refusent encore de croire aux avertissements, et la Chine dispose d’une capacité de production excédentaire trop importante pour se délocaliser à l’étranger.
Mais le Kenya est un pays relativement petit, qui ne compte que 50 millions d’habitants. Bien que les entreprises locales puissent accéder à certains marchés voisins, les politiques demeurent restrictives et les coûts logistiques restent élevés. On pourrait dire que l’âge d’or est déjà révolu. Peut-être que les nouveaux arrivants voient l’Afrique différemment, ou peut-être suis-je resté si longtemps loin de la Chine que ma vision s’est rétrécie. Mais je dois tout de même le dire : les Chinois au Kenya ont été écrasés à mort par l’involution.
